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Special

Das Valve-Manifest

14.05.2011 | 09:20 Uhr | von Trineas
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Das Valve-Manifest Hinweis: Das ist eine Übersetzung des Artikels "The Valve Manifesto" von develop-online.net.

Er wird fälschlicherweise als jemand verstanden, der zurückruderte. Vor langer Zeit machte sich Gabe Newell selbst zum Ausgestoßenen in der Playstation 3-Entwickler-Community. Diese Zeiten mögen sich geändert haben, seine Ansichten bleiben.

Seine Kritik hatte nichts mit den leeren Worthülsen der Marketing-Leute von Microsoft und Nintendo zu tun. Newells Vorbehalte dagegen, für die PS3 zu programmieren, kamen direkt aus dem Herzen eines Entwicklers - von jemandem, der seit 28 Jahren in der Technologie-Branche arbeitet.

Seine Analyse von Sonys Konsole schlug ein wie ein Meteorit. Sie war technisch und bissig, brutal und richtig, gehasst und geliebt.

Das war vor der E3-Pressekonferenz von Sony im Jahr 2010 - dem jährlichen Märchenspiel der Spieleindustrie. Dort staunte die Welt, als Newell mitten auf der Bühne stand, um seine Kehrtwende zu verkünden. Valve war nun bereit, intern für die Playstation zu entwickeln.

Newell sagte, er hätte sich kein Blatt vor den Mund genommen. Das Publikum lachte. Er sagte niemals, dass er falsch gelegen hätte.

Die wahre Geschichte um Valve's Meinungsumschwung in der PS3-Frage ist schwer zu glauben. Bietet sie doch einen seltenen Beweis dafür, dass die größten Reformen des Unternehmens nicht unbedingt auf Geheiß des Managements stattfanden.

Unter Gleichberechtigten

"Sagen wir es so," meint Erik Johnson, ein langjähriger Mitarbeiter der Firma, "wir hatten ganz einfach deshalb keine PS3-Version der Source-Engine, weil es innerhalb des Unternehmens keine Rufe von Entwicklern gab, die daran interessiert waren, ein PS3-Spiel zu machen."

Johnsons Karriere bei Valve begann als Tester für das erste Half-Life in den späten 90er-Jahren. In den Jahren danach stieg er zu einem angesehenen Projektleiter auf. Er mag es allerdings ganz und gar nicht, wenn Develop ihn als „einen aus dem Management“ beschreibt.

Niemand bei Valve ist ein Manager, meint er zugespitzt. Nichtsdestotrotz muss er seiner Pflicht nachkommen, wenn es darauf ankommt; seine Miene versteinert.

"Einer, der anderen vorschreibt, was sie zu tun und zu lassen haben, würde Valve nur schaden. Dagegen sind wir absolut allergisch", erwidert er.

Johnsons Schilderung schmeichelt der Firma, wirkt aber tückisch. In einem Gewerbe, in der idealistische Visionen freiheitlichen Schaffens komplett illusorisch sind, fällt es schwer, ihm zu glauben dass es nie einen Befehl von oben gegeben hat.

Aber er geht noch weiter, er sagt, dass Valve, eines der erfolgreichsten Technologieunternehmen Amerikas, nicht einmal eine formelle Management-Struktur besäße.

Der E3-Auftritt von Newell legte etwas anderes nah. Es wirkte wie ein Deal in der Wüste. Sony würde sein Blockbuster-Spiel bekommen und Valve würde im Gegenzug mit seiner Gelddruckmaschine, Steam, in das Wohnzimmer einziehen.

Doch Johnson gibt nicht nach. Er bleibt bei seiner Version: "Niemand hier hat über die Entwicklung auf der PS3 entschieden und die Art, wie wir über etwas abstimmen ist ganz einfach: wir beginnen daran zu arbeiten."

"Deshalb entwickeln wir nun für die Playstation 3, weil wir vier Mitarbeiter hatten - die teilweise schon seit einigen Jahren hier arbeiteten - die genervt davon waren, dass wir für diese Plattform keine Spiele erstellen und sie hatten den Willen das zu ändern."

Develop verbrachte einen kompletten Tag bei Valve, um über ein Dutzend der talentierten Mitarbeiter zu treffen, mit ihnen zu speisen und sie zu interviewen. Während der gesamten Zeit war da dieses schleichende Gefühl des Zweifels.

Aus den Gesprächen eröffnete sich das Bild einer außergewöhnlichen Arbeitsweise, die beängstigend viele sozialistische Züge beinhaltet. Einer Kultur die Steam dabei verhalf 30 Millionen registrierte Nutzer zu bekommen. Eine, die, bis jetzt, weitgehend verborgen blieb.

Es ist Zeit zu Wählen

Newell hat es sich am Ende eines langen Tisches in einem Konferenzraum gemütlich gemacht. Weit und breit ist keine Tasse mit Kaffee zu sehen. Zu seiner Linken nur eine Dose Notfall-Cola. Zu seiner Rechten das Diktiergerät.

"Als ich Microsoft verlassen habe, hätte ich mich zur Ruhe setzen können", sagt er, während er immer wieder auf die Tür blickt, als ob er jemanden erwarte.

"Wenn ich die Wahl hätte, alles auf der Welt zu tun, würde ich genau hier bei Valve arbeiten. Ich wollte mit wirklichen klugen, motivierten, sozial-orientierten Menschen zusammenarbeiten, um Produkte zu erstellen, die Millionen anderer Menschen berühren. Für mich ist das der größte Spaß, den ich haben kann."

Newell beschreibt sich selbst als "Lotto-Gewinner", weil er zu einer Zeit zu Microsoft kam, als 'ein Computer in jedem Haus' noch ein Traum war. Er verließ die Multi-Milliarden-Dollar Firma im Jahr 1996, um zusammen mit seinem Microsoft-Freund Mike Harrington Valve zu gründen.

Harrington verließ das Unternehmen nur vier Jahre später wieder, um etwas zu machen, das Newell offenbar noch immer verwirrt. Harrington ging fort, um auf einem Segelschiff die Welt zu bereisen. Selbst heute noch wirkt diese Entscheidung auf einen Workaholic mit Koffein in den Adern, wie Newell, fremd.
"Ich wäre den halben Weg nach Hawaii gesegelt, hätte meine Pulsadern aufgeschnitten und mich selbst den Haien zum Fraß vorgeworfen", sagt er und beendet den Satz mit dem Klick, Knack und Zischen einer geöffneten Cola-Dose.

Forbes bezeichnete Newell vor kurzem als wahrscheinlichen Milliardär. Seine Karriere begann - und das ist fast schon ein Ritual für Technik-Pioniere - als Entschuldigung, um das College abzubrechen. In den darauf folgenden 28 Jahren zeigte er nur höchst selten Ansätze des berühmten amerikanischen Unternehmergeistes. Die Leidenschaft des ehemaligen Harvard-Studenten ist, wenn man darüber nachdenkt, fast schon bestürzend unkommerziell.

"Hier mit allen bei Valve zu arbeiten wäre das, was ich tun würde, wenn ich die Wahl hätte alles tun zu können", sagt er.

Wenn man diese Sicht nachvollziehen will, muss man verstehen, dass Valve sich eher wie ein professionelles Mod-Team, als wie ein richtiges Unternehmen, verhält.

Die Tatsache, dass die Firma mit mehreren Milliarden Dollar bewertet wird, lenkt wohl von ihrem eigentlichen Ziel ab, dass man dort Büros voller talentierter und kreativer Leute schaffen möchte.

Die Art von ehrgeizigen Menschen, mit denen alle arbeiten möchten, die Probleme lösen und Ideen teilen.

Damit das richtig funktioniert, muss jede Art von Kommandostruktur abgeschafft und die Entwickler aus den Limitationen eines einzelnen Aufgabenfelds gelöst werden.

"Wenn du versuchst, Dinge zu erfinden oder etwas Neuartiges zu machen, kann einem eine wirklich strenge, hierachische Organisationsstruktur in die Quere kommen", findet er.

"Momentan fühlt es sich für uns an, als würde sich die Spieleindustrie schneller weiterentwickeln als jemals zuvor seit wir 1996 mit Valve begonnen haben. Wir haben schon immer versucht, flexibel zu sein und uns anzupassen, heutzutage ist es unabdingbar geworden.

Man muss ich sich alleine mal ansehen, wie schnell sich die Ansprüche an Computerspiele ändern. Was in der jetzigen Generation noch gut funktioniert, kann in der nächsten schon völlig irrelevant sein. Man geht von Sprites zu Polygonen. Von 64 mal 64-Bitmaps mit 256 Farben zu Shaded Polygon Models.

Spielestudios müssen sich ständig neu erfinden, Abläufe müssen sich immer und immer wieder verändern. Wenn es darum geht, vorherzusagen wie erfolgreich wir in der Zukunft sein werden, spielt es in dieser Branche kaum eine Rolle, ob wir es früher mal waren."

Es gibt Lücken in dieser Theorie. Viele Jahre haben es andere Studios mit ihren starren Strukturen auf Biegen und Brechen geschafft, die Veränderungen der Industrie zu adaptieren.

Ubisoft Montreal, mit einer Tausendschaft von Mitarbeitern, kann heute ein modernes Triple-A-Projekt in rund 15 Monaten fertig stellen.

Newell: "Das einzige Problem dabei ist, dass sie zwar in der Lage sind, dieselbe Sache immer und immer wieder zu machen, aber nichts was sich an die Veränderungen der Industrie anpasst.

Am Ende sind diese tausend Leute der Feind deines nächsten Projekts. Sie sind womöglich in der Lage dein aktuelles rauszuhauen, aber sie kommen dir beim nächsten in die Quere."

Er lehnt sich zurück und denkt nach.

Thumbnail Thumbnail

"Ich habe nicht einen einzigen Hinweis darauf gefunden, dass die Rate, wie sich die Industrie verändert, abnimmt. Ich denke sie nimmt zu."

Wenn du dich selbst in einer Situation wiederfindest, dass du Newell nicht zustimmst oder ihn ins Kreuzverhör nehmen möchtest, dann ist es am besten einen Satz wie einen Vorschlaghammer rauszuhauen. Er hat eine überragende, gefasste, Redegewandtheit, gegen die man ohnehin nicht ankommt.

Also, fragt Develop, was passiert, wenn Valve einer Frist nachkommen muss? Wie schafft es ein Studio ohne Hierachie einen Releasetermin einzuhalten, wenn es niemanden gibt, der die Entwickler auf Zack bringt?

Er erwidert augenblicklich: "Die Leute schnappen sich ihre Schaufel und beginnen zu graben. Da sich alle an die Idee gewöhnen, dass niemand da ist, der ihnen sagt, was zu tun ist, gewöhnen sich auch alle daran, das zu tun, was am besten für sie ist. Und es ist erstaunlich, um wie viel produktiver Leute dabei sein können, wenn sie sich ihre Aufgaben selbst festlegen."

Jedes mal wenn die Arbeitsweise von Valve in Frage gestellt wird, hat Newell eine Antwort darauf. Er spricht Bände über die Verständniskluft zwischen denen innerhalb und denen, die von außerhalb darauf blicken.

Was unglaubwürdig, außergewöhnlich und beachtlich wirkt, ist für Newell und seine 260 Kollegen so alltäglich wie eine Muskelbewegung.

Newell scheint eine Antwort auf alles zu haben. Allerdings gibt es eine Frage, versteckt in einem Kompliment, die ihn kurzfristig zum Schweigen bringt.
   
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